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让渠道与公司一起赢得竞争的胜利（第1页）

让渠道与公司一起赢得竞争的胜利

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为了提高公司产品的销量，公司领导者往往会竭力开发市场，尽可能多的发展经销商。

如果能从跟你的合作中获利，那么经销商以后就会非常乐意经销你公司的产品。

所以，公司领导者在与经销商打交道的时候，首先要明白合作的目的是共赢，然后再因势利导，合理利用双方的资源。

这样，在帮助经销商赚到钱的同时，自己的公司也才能慢慢发展起来，甚至做大做强。

作为厂家，在激励销售终端时往往会因为经销商的数量比较多、分布比较广而产生鞭长莫及的感觉。

为了增加销量，厂家普遍的做法是采用返利、折扣等方式，但效果一般都不太理想。

这个时候，可以尝试一下“超级目标法”

，即通过给予终端帮助，使之树立超级目标，最终达到激励终端获得成功的目的。

1998年，柯达公司作为全世界最大的感光材料生产商，拿出12亿美元全面开启了在中国投资的计划，一直以来对快速彩扩店网点进行大力培育，以便把具有“半成品”

性质的胶卷变为顾客比较满意的照片。

到了2002年底，柯达在中国已经有了八千多家专业冲扩店，是当时麦当劳数量的18倍，肯德基数量的10倍。

柯达是如何做到这么大规模的呢？原来，在对零售终端进行铺设的时候，柯达公司推出了一个名叫“轻松当老板”

的计划，主要针对中小投资者，并承诺他们：仅仅需要9.9万元的投资就能将柯达的彩扩设备买到手。

然后，柯达还会为投资者提供全方位的协助，比如，商圈分析、技术支援、店面设计、培训、促销以及零售管理等，直到投资者正式开业。

在这个计划正式实施之后，柯达给各冲扩店老板打开了一片广阔的创业天地，使其拥有了谋生的技能，也得到了经销商的信任。

据说，当时有不少柯达冲扩店老板都不太乐意为除柯达以外的其他品牌的胶卷进行冲洗，甚至不乐意在店内代卖其他品牌的胶卷，因为他们一直诚心地把自己当成“柯达的人”

。

由此可见，与单纯地为经销商提供价格折让相比，厂家切实地为经销商谋利更能收获意想不到的效果。

不过，不少中小型经销商在素质方面参差不齐：缺乏自我提高能力，缺乏市场开发能力，缺乏管理能力，缺乏促销能力……作为厂家，除了帮助经销商创业之外，可以针对经销商的弱项给他们培训，教他们如何辨别市场机会、推演销售技术以及传授管理经验等，也可以帮助他们提高相关的知识和技术。

厂家协助经销商发展，让经销商跟自己达成同盟外，从某种程度上说，也是为厂家将来的发展铺路。

柯达公司这种对终端进行激励的方法，把公司本身的发展和经销商的发展融合在了一起，是对设立超级目标的最好的诠释。

尤其是遇到强劲的竞争对手时，培养这样的超级目标可以将各个经销商团结起来，发挥出一加一大于二的能量，取得竞争的最后胜利。

给予终端帮助，促使其获得成功，生产商要注意将以下几项工作做好：

（1）结合实际情况为经销商详细地分析前景，让他们看见希望，并且全心全意地进行市场开发。

（2）对经销商的经营品类要有大概的了解，并且对各品类在销售中所占的地位与资源耗费进行分析。

做好经销商的经营品类分析之后，生产商也要将其跟自己的产品结合起来做一下市场分析。

作为新品种，进入市场，通常要有与众不同的卖点，所以这就需要结合实际情况对市场容量做一个大概的预估，最保险的做法是研究同行产品的卖点与市场份额，然后突出自身产品的优势，确定竞争策略与目标市场计划。

做这一系列的工作，既能让经销商对市场前景充满信心，也能让他们感受到公司销售规划的专业性，对促进他们积极工作有很大的意义。

（3）不能只让经销商投入，作为生产商，你有义务给予经销商一定的帮助。

因为不管开发哪类的新市场都不是一件容易的事，很难依靠单方面的力量在短期内获得成效，所以在公司政策许可的范围内给予经销商尽可能大的支持，让经销商以最少的投入最快获利。

经销商在尝到甜头后，会对生产商更为感激，更为忠诚，如此一来，他们会协助生产商将更大的资源投入到市场中。

对生产商而言，拿下忠诚的经销商，就等于赢得了市场的稳定发展。