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案例分析（第1页）

【案例分析】

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构建基于职业生涯管理的银行员工培训体系[1]

根据我国加入世界贸易组织的承诺，我国将在2006年全面对外开放金融领域。

银行业如何进一步发展，如何与外资银行进行公平竞争，不仅是学术界要研究的课题，更是银行自身如何发展的紧迫问题。

目前我国国有商业银行员工众多，据有关数据显示：中国工商银行约54万人，中国建设银行约32万人，中国农业银行约52万人，中国银行约20万人。

其中，人员层次相差很大，高学历的少，低学历的多，员工的素质参差不齐。

一方面需要不断引进高素质人才；另一方面又需要对原有员工进行有计划地培训，以提高他们的素质，适应激烈的竞争。

不可否认，银行原有的培训制度在提高员工知识水平、素质、能力、服务质量方面曾经发挥了一定的作用，但是，同时也要承认，银行原有的培训制度存在着不足和偏差。

集中表现为：第一，培训的针对性不强；第二，偏重于操作技能、新业务、新规定方面的培训，缺乏有计划的系统培训；第三，没有把员工培训与员工个人的职业生涯发展结合起来，从而不能留住优秀人才。

现在一般设计员工的职业生涯发展路径有三种：传统职业生涯发展路径、横向职业生涯发展路径、双重职业生涯发展路径。

可以根据这三种设计原则，对银行员工分别进行有计划地培训，从而使培训既满足银行发展的需要，又充分考虑到员工的个人发展。

根据培训的一般理论，将银行员工职业培训分为岗前培训、在岗培训、转岗培训、发展性培训与可雇性培训五类。

岗前培训主要针对新进员工在上岗之前的培训。

培训内容有两个方面：一是银行的一般情况，如银行的组织结构、企业文化、规章制度、发展方向，主要增进员工对银行的了解；二是岗位要求而新员工尚未具备的知识、技能和能力，使员工尽快适应岗位的需要。

在岗培训主要针对岗位不变动的员工。

培训内容本着缺什么补什么的原则，如银行开展的新业务、新知识、新动态、新观念、新技能，以提高整体素质，有利于金融创新。

培训方式可以是举办培训班，也可以鼓励员工参加不脱产的继续教育。

转岗培训主要针对转岗的员工。

培训内容是新岗位要求的而该员工不具备的知识、技能或能力。

发展性培训的出发点在于通过培训促进员工的长远发展。

因此，培训内容与当前或下一个岗位可能没有直接的联系，但对员工的个人生涯目标的实现有重要价值。

可雇性培训的出发点在于通过向员工提供知识、技能和能力储备，使银行员工在银行不景气面临下岗、失业时能够尽快实现重新上岗或就业。

银行应经常提供面向未来职业走向的新知识、新技能、新能力培训项目；银行员工还可以自主选择培训项目，这些培训内容可能与员工的岗位和生涯计划没有关系。

案例思考题：

1.如何构建基于职业生涯管理的银行员工培训体系，才能一方面改善银行员工的技能，一方面促进银行员工的职业生涯发展？

2.如何设计培训项目，使得银行的组织职业生涯管理与员工的个人职业生涯管理相协调？

3.如何设计培训项目，扩展银行专业技术员工的职业生涯发展路径？

[1]本案例改编自胡孝德：《构建基于职业生涯管理的银行员工培训体系》，载《河南金融管理干部学院学报》，2005年第1期。